新任リスクマネージャーの最初の一手 〜4月から始める「つなぐ・つながる」リスク管理〜

4月は多くの企業にとって新年度の始まりである。組織改編、人事異動、事業計画の更新が重なるこの時期は、リスク管理の体制を見直すうえでも重要な節目となる。
とりわけ、新たにリスク管理担当に就いた人（新任のリスクマネージャー）にとっては、着任直後に何を見極めるかが、その後の1年の動き方を大きく左右する。最初に確認すべきなのは、リスクの数でも、制度やルールの多さでもない。自社のリスク管理が相互に有機的につながっているかどうかである。

本コラムでは、その「つなぐ・つながる」視点を軸に、新たなリスクマネージャーが最初に何を見るべきかを解説する。

まず押さえておきたいのは、いま企業が直面するリスクの性質である。ERM、BCP/BCM、地政学、サイバー、気候変動・自然災害、ESG、不正・コンプライアンス、サプライチェーンなど、取り組むべきリスクには枚挙にいとまがない。しかし多くの企業では、それぞれが別の管理テーマとして扱われてきた。

ただ、現実のリスクは、そのように整然と区切られた形では発生しない。
WEF（世界経済フォーラム）「グローバルリスク報告書」の2026版でも、地政学、環境、社会、技術のリスクが相互に連鎖し、企業活動に複合的な影響を及ぼすと指摘されている^［1］。リスクは単独で存在するのではなく、つながって動く。この前提に立てるかどうかが、リスク管理の質を分ける出発点になる。

多くの企業では、ERMやBCP/BCMはリスク管理部門や総務部門、サイバーは情報システム部門、ESGはサステナビリティ部門、コンプライアンスは法務部門といった形で対応してきた。この役割分担自体は合理的であり、間違いではない。
しかし、実際のリスクは部門の境界線どおりには発生しない。自然災害はサプライチェーンの停止を招き、顧客対応や業績にも波及する。サイバー事故も情報漏えいにとどまらず、操業停止や信用毀損へと発展するケースが増えている。気候変動や人権、経済安全保障といったテーマも、もはや開示対応のための課題ではなく、事業継続や投資判断に直結する経営リスクになっている。リスクがつながって動く以上、管理もつながっていなければ対応できない。ここに、縦割り管理の構造的な限界がある。

こうした環境の中で、新任リスクマネージャーに求められるのは、リスク管理台帳や規程・マニュアル類を整えるだけではない。社内の管理機能がどこで分断されているのかを見抜き、それをつなぎ合わせることである。制度や対応策を増やすより、既存の仕組みをどう紐付けるか。その視点こそが、「つなぐ・つながる」リスク管理の起点となる。

「着任した際に確認しておきたいチェックポイント」を、筆者なりに5つに整理した。これらは、単に項目を形式的に埋めることを目的とするものではない。目的は、自社のリスク管理が、経営判断を支える実質的な仕組みとして機能しているのか、その実態を見極めることにある。

筆者が多くの企業のリスク管理を見てきて感じるのは、優れた企業ほど重要リスクの項目はあまり多くないということだ。その一方で、リスク管理において徹底されているのは、リスクと経営の意思決定を、しっかりと「つなげる」仕組みである。

先進企業では、この「つなぐ・つながる」発想を強める動きが顕著になっており、ここではその企業事例を一部紹介したい。

三菱電機の統合報告書2025では、CROのもとにグループ全体のリスク管理を統括する体制を整備し、「探索と備え」「影響緩和・未然防止」「有事対処」を一体のプロセスとして設計している^［2］。対象リスクには自然災害だけでなく、経済安全保障やAIといった新たなテーマも含まれる。平時と有事を切り離さない運営思想が明確だ。

NECの取り組みも示唆に富む。「サイバーセキュリティ経営報告書2025」では、サイバーセキュリティを経営課題として位置づけ、経済産業省の「サイバーセキュリティ経営ガイドライン」に沿った全社管理を進めている^［3］。注目すべきは、サイバーインシデント対応にとどまらず、サイバー起因の事業停止を前提としたBCPの整備に踏み込んでいる点である。サイバーとBCP/BCMがつながっている好事例といえる。

ESGとリスク管理の接続では、みずほフィナンシャルグループの事例がわかりやすい。「人権レポート2025」で取引先へのデューデリジェンスや苦情処理メカニズムの運用を開示しているが、人権を理念として掲げるだけではなく、事業リスクとして具体的な統制プロセスに組み込んでいる［4］。

筆者が最近強く感じているのは、取り組みの差を生むのは、制度や対策の数ではないという点だ。リスク管理と経営判断が一本の線でつながっているかどうか。この一点に尽きるのではないかと思う。そのつながりの有無が、意思決定の質にそのまま跳ね返ってくる。 そして危機が発生した瞬間、その差は一気に表面化する。初動から迷いなく動ける企業もあれば、会議を重ねても判断が前に進まない企業もある。この違いは、危機の最中に生まれるものではない。平時からリスクを相互に関連づけて管理する中で、すでに方向づけられているのである。

もっとも、ここで紹介したのは大手企業の事例である。ただし重要なのは、企業規模そのものではなく、考え方の一貫性だ。リスクを個別のテーマとして切り出すのではなく、経営判断、事業継続、危機対応を一連の流れとして設計できているかどうか。この発想は、中堅・中小企業や公共組織にも十分に当てはまる。むしろ、組織がコンパクトであるほど、部門横断の連携や意思決定の一元化は進めやすい面もある。

ここまで見てきたとおり、リスクマネージャーの役割は比較的明確である。それは、社内に点在するリスク管理の仕組みから共通項を見いだし、それらを経営の意思決定につながる形に再構成することである。

ERM、BCP/BCM、サイバー、ESG、コンプライアンス、人権、サプライチェーン対応など、多くの場合、制度や対策そのものはすでに存在している。ただ、それぞれが互いにつながっていない。重要リスクを、経営判断に直結する視点でBCP/BCMに落とし込む。サイバーやESGの論点も、サプライチェーンのように横断的に整理する。有事においては初動判断と対応を支える役割も担う。
リスクマネージャーは、このような架け橋を担う司令塔といっていい。

リスク管理の本質は、ここに尽きる。
制度や対策を増やすことではない。社内に散らばったリスク管理を、経営につながる一本の線に結び直すことだ。
「つなぐ・つながる」リスク管理。それを実現できた企業は、危機の瞬間に真の強さを発揮できるだろう。

［1］WORLD ECONOMIC FORUM「Global Risks Report 2026」：https://jp.weforum.org/publications/global-risks-report-2026/
［2］三菱電機株式会社『統合報告書2025』：https://www.mitsubishielectric.co.jp/investors/data/integrated-report/pdf/2025/integrated-report2025-jp.pdf
［3］日本電気株式会社（NEC）『サイバーセキュリティ経営報告書2025』：
https://jpn.nec.com/sustainability/ja/pdf/csr2025j.pdf
［4］株式会社みずほフィナンシャルグループ『人権レポート2025』：
https://www.mizuho-fg.co.jp/sustainability/social/human/solution/pdf/report_2025.pdf